组织行为，组织行为学的精髓是什么

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1，组织行为学的精髓是什么
2，组织行为学难吗
3，组织行为塑造有四种方式正强化指应用有价值的结果增加产生结果的
4，组织行为学有何特点
5，组织行为学需要动机行为间的关系
6，组织行为学一论述题1如果你是一名企业的领导者请问应该如何

1，组织行为学的精髓是什么

组织行为学是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理活动和行为的反应规律性的科学。

组织行为学的精髓是什么

2，组织行为学难吗

困难都是自己设定的，其实，你自己如果还没学就认为难，那么肯定就难，如果你自己认为没有能难倒我的事情，那么肯定就不难了！你说呢？

组织行为学难吗

3，组织行为塑造有四种方式正强化指应用有价值的结果增加产生结果的

正确答案：C 解析：本题考察的是多定义判断，正强化的定义要件是：1、应用有价值的结果；2、增加产生结果的这种行为重复出现的可能性。负强化：取消或避免。惩罚：处理厌恶的结果。自然消退：撤回或不给予强化结果。C项是取消了察看处分是负强化。A项是惩罚，B项是自然消退，D项是正强化。

组织行为塑造有四种方式正强化指应用有价值的结果增加产生结果的

4，组织行为学有何特点

组织行为学是一门多学科、多层次相交叉的边缘性学科，又是具有两重性和应用性的学科。　特点：边缘性、综合性、两重性(自然属性,社会属性)、实用性。

组织行为学是一门多学科、多层次相交叉的边缘性学科，又是具有两重性和应用性的学科。（1）边缘性表现为多学科相交叉性和多层次相交切性；（2）两重性表现为组织行为学既具有自然属性，又具有社会属性；（3）应用性表现为组织行为学研究的直接目的在于联系组织管理者工作实际，提高其工作能力，提高组织的工作绩效。

5，组织行为学需要动机行为间的关系

人的行为是由动机决定的，而动机是由是由需要支配的，但其三者之间并不一定一一对应。动机是在需要的基础上产生的。但是需要并不必然产生动机，只有在需求的对象达到一定的强度才能转化为动机。一般来说，动机是行为产生的直接原因，行为是动机的外在表现，其之间有着复杂的关系，他们彼此之间并不一一对应，同一动机可以引起多种不同的行为，同一行为也可能出自不同的动机。动机会指导行为，同时行为也会反作用动机。一般说来，其三者满足下列链式关系：需要 → 心里紧张 → 动机→目标导向行为 → 目标行为→需要满足 →新的需要。

6，组织行为学一论述题1如果你是一名企业的领导者请问应该如何

由注重物质激励到注重精神激励作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是一种很复杂的东西，要让他们为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率。——向他们描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若未充分告，员工不必浪费时间、精力去听小道消息，也能专心投入工作。——授予他们的权力。授予不仅仅是封官任命，领导者在向下属人派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授予，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在"独挑大梁"，肩负着一项完整的职责。方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。——给他们好的评价。有些员工总是会抱怨说，领导只要在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予下属下面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。——听他们诉苦。不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要，否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。——奖励他们的成就。认可下属的努力和成就，不但右以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。——提供必要的训练。支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。由注重组织激励到注重自我激励改变一个要花费太多的时间和精力，而激励一个人有时候也许只需要一句话，人才不是笨狗熊，不是只会懒洋洋地躺在路边晒太阳的波斯猫，人才是只虎，天生就有要在旷野山林里成就一番事业的雄心，每位人才都有自我激励的本能，他们都希望能够自主，希望自已的能力得以施展，希望得到认可，希望自已的工作富有意义，一个聪明的组织或者领导如果能够利用他们的这一本能去激励人才，甚至可能不需花费分文。如果一个组织不能有效地激励员工，则可能存在着以下阻碍人才实现自我激励的因素中的某几个：1、组织里充满政治把戏，勾心斗角；2、人际关系太复杂，不知道谁和谁一派；3、组织对人才的业绩没有明确的希望值，不知道要做什么，也不知道做到什么程度才正好；4、设立太多不必要的制度让人才遵循，很少奖励，但却总有一条可以对人才进行惩罚；5、让人才参加许多拖沓的会议；6、在人才中推行过度的内部竞争，而且评价标准不公正公平；7、没有为人才提供必要的完成工作的支持；8、提供批评性、而非建设性的反馈意见；9、容忍差业绩的存在，使业绩好的员工觉得不公平；10、未能对充分发挥人才能力给予足够的重视。要利用人才的自我激励本能，就要发掘真正的激励因素，彻底和以上所列的非激励因素说再见。利用员工的内在欲望，促使他们实现最大的激励度和生产率。不要费劲去试图一个一个地改变人才，而应该努力去改变你的组织，减少不利用激励的消极因素，从而充分调动人才实现自我激励的本能，激励是一柄双刃剑，用得好，就会促使人才留下来，用不好，就会伤害人才的自尊心，起到适得其反的作用，。每位人才都有希望别把自已看成是“自尊人”、“价值人”和“自我实现人”。因此，激励当代人才的重点应该放在“肯定上，正好哈佛大学教授康特所说：”薪资报酬是一种权利，只有肯定才是一个礼物。“”负激励“（如批评、严厉的惩罚等）尽量少用。