在编制计划的过程中，创业计划书在编制的过程中一般分为几个阶段呢

来源：整理时间：2023-02-08 16:15:20 编辑：律生活手机版

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1，创业计划书在编制的过程中一般分为几个阶段呢
2，编制计划包括哪些基本过程
3，在编制人力资源规划时需考虑哪些情况
4，如何编制项目实施计划1
5，在编制生产作业计划时大量流水式生产一般采用什么法
6，施工成本计划的编制方法
7，如何进行有效的项目进度计划

1，创业计划书在编制的过程中一般分为几个阶段呢

商业计划书一、执行概要二、产品介绍/目标三、市场和竞争四、财务规划五、实施计划六、法律风险七、团队核心、、、。

因为要了解你的志向以及你是否对社会有利

创业计划书在编制的过程中一般分为几个阶段呢

2，编制计划包括哪些基本过程

计划编制，是一个通过提前安排和快速根据异常来调整计划的管理过程。计划编制主要包括：1、产能负荷分析、资金周转负荷分析等各种符合分析。这是基本的参数。2、物料排查。属于计划前后的弹性调节参数。3、人员安排、异常处理。这是属于对前期计划的调整范畴。

编制计划包括哪些基本过程

3，在编制人力资源规划时需考虑哪些情况

在编制人力资源规划时应考虑基本内容与基本要求。一基本内容：组织机构图的绘制方法，企业组织信息的收集与汇总的方法与技巧；企业工作岗位变动情况的描述，企业人员需求预测的影响因素，企业人力资源需求预测的技术方法。二、基本要求： 1．熟悉绘制组织机构图的相关知识，掌握组织工作的实施原则。 2．掌握组织信息收集的主要内容，信息的来源和收集的方法。 3．熟悉岗位调查的意义、方式和内容，熟悉岗位规范和工作说明书的相关知识。 4．掌握企业人员需求预测影响因素。 5．了解工作分析中的术语和定义，掌握工作分析的程序和意义。 6．掌握人力资源需求预测的五种主要方法。

全面、细致即可。具体来讲要涵盖人力资源管理的各个某块的工作内容。

在编制人力资源规划时需考虑哪些情况

4，如何编制项目实施计划1

。这样项目经理也就不需要对项目每个细节活动都做计划指导，更不至于担心团队成员编制的计划和总体计划脱节。　　　实施工作如果缺乏计划，将直接导致如下恶果：　　　工作目标不明确。　　　不同类型的工作混乱交叉。　　　做事不分轻重缓急。　　　不能合理分配时间。　　　对项目而言没有计划往往导致延期。　　　在编制计划过程中存在很多常见的误区，笔者下文将结合计划编制的基本要求，深入分析造成误区的原因并提出解决对策。　　　第一节　计划必须是合作双方充分沟通的产物　　　很多人计划写得非常细致，也非常全面，但执行时并不理想。很重要一个原因是整个计划是个人经验、心血的结晶，不是合作双方沟通的产物。　　　按照绝大多数单位部门的管理章程，实施过程是不能没有计划的，很多时候项目经理只是按照制度的要求写个计划，然后照惯例发给用户，至于实际上是否按照计划做，都不去管它，全然不沟通， )。存在为计划而计划的情况，甚至有的项目经理以为计划只是用于让用户去感知软件公司做事规范性。　　　有的用户对计划非常重视，项目经理费尽心机把计划写出来，然后提交给用户审核。用户同意就按计划去做，不同意再去调整，直到用户满意为止。这也是一种形式的沟通，但这种形式的沟通也存在一个很严重的问题，长期这样沟通下去，用户会逐步变成一个计划审核者，忘记了自己还是项目参与者的身份。如果可能的话，项目经理还是应该请用户一起合作编制工作计划。　　　第二节　计划要体现出对项目实施工作的策划　　　有的项目经理编制计划的过程就是参考软件公司内部的管理要求，借鉴一个历史模板加以修改的过程。甚至有不做计划，以为凭借自己的经验到现场一定就可以搞定。尽管机械地复制历史模版可以让项目经理快速炮制出大量格式规范、内容丰富的实施计划，但是并没有技术含量，对实际工作也帮助甚微。　　　有的项目经理会义正辞严地辩称，　 “这个世界其实计划不如变化快，整个项目实施过程就是踩着西瓜皮，走到哪里滑到哪里的过程，反正努力把它往前推动，尽心尽力就好。”有些计划一看就没有体现策划的过程，把软件公司业务方法顺序当作项目过程分解依据，千篇一律。事实上所有的人都承认项目和项目不一样，不存在简单复制的关系，那么计划怎么可以理所当然地套用现成文件呢? 　　　这些敷衍做法在实际工作中是大量存在的。我们可以总结出这类工作方法的一个共同的特性，那就是不做计划、消极地应付工作，处于受用户摆布的地位；而项目经理做计划的目的则是希望通过计划去有意识地支配工作，使自己处于主动的地位，并能提高工作效率。

5，在编制生产作业计划时大量流水式生产一般采用什么法

①在制品定额法(连锁法)　　在制品定额法也叫连锁计算法，它运用在制品定额作为调节生产任务量的标准，结合在制品实际结存量的变化，按产品反工艺顺序，从产品出产的最后一个车间开始，逐个往前推算各车间的投入、出产任务。这种编制生产作业计划的方法主要适用于大量流水生产。由于大量生产下的各车间生产的产品品种较少，生产任务稳定，各车间投入和产出数量及时间之间有密切的配合关系，因此，生产作业计划控制的关键是确保各车间在生产数量上的协调配合。　　确定各车间任务的步骤与计算公式如下：　　首先，计算某车间出产量：　　某车间出产量=后车间投入量+本车间半成品计划外销量+(中间库半成品定额-中间库半成品期初预计存量)　　其次，计算某车间投入量：　　某车间投入量=本车间的出产量+本车间计划允许废品数量+(本车间在制品定额-本车间在制品期初预计存量)　　各车间任务量确定后，根据均衡化生产要求，可把月任务量平均分配到每一天。　　②累计编号法(提前期法)　　累计编号法也成为提前期法，是根据预先制定的提前期标准，规定各车间出产和投入应达到的累计号数的方法。这种方法将预先制定的提前期转化为提前期，确定各车间计划其应达到的投入和出产的累计数，减去计划期前已投入和出产的累计数，以求得各车间应完成的投入和产出。彩照产品出产的先后顺序，为每一件产品编上一个累计号码。在同一时间上，产品在某一生产环节上的累计号数，同成品出产累计号数相比，相差的号数叫提前量，它的大小和提前期成正比，累计编号法据此确定提前量的大小：　　提前期=提前期*平均日产量　　采用累计编号法编制企业的生产作业计划的方法一般应用于成批生产的企业，一般应遵循以下步骤：　　首先，计算各车间在计划期末产品出产和投入应达到的累计号数。　　某车间出产累计号数=成品出产累计号数+该车间出产提前期定额*成品的平均日产量=产品出产累计号数+出产提前量。　　某车间投入累计号数=成品出产累计号数+该车间投入提前期定额*成品的平均日产量=成品出产累计号数+该车间投入提前量　　其次，计算各车间在计划期内应完成的投入量和出产量。　　计划期车间出产量=计划期末出产的累计号数-计划期初已生产的累计号数。　　计划期车间投入量=计划期末投入的累计号数-计划期初已投入的累计号数　　然后，把根据上式计算出的投入量和出产量，根据零件的批量进行修正，使车间出产或投入的数量相等或成整数倍关系。　　③生产周期法。　　单件小批生产的企业，其生产作业计划的编制方法既不同于大量生产的企业，也不同于成批生产企业，由于这种生产方法不重复生产或不经常重复生产，因而不规定在制品占用额，并且，单件小批生产的企业不必规定编号，因而不宜采用在制品定额法或累计编号法编制生产作业计划。这类企业组织生产时，计划的关键是保证交货期，因此，必须根据各项订货任务在各环节的加工周期、画出各项任务的生产周期图表，考虑用户要求的交货期和各环节的生产能力等资源的符合情况，确定各任务在各阶段的投入和出产时间。　　单件小批生产的企业经常使用生产周期法编制生产作业计划。企业使用生产周期法编制生产作业计划一般包括以下三个步骤：　　首先，根据接受顾客订货的情况，分别安排生产技术准备工作。　　其次，根据合同规定的交货期，采用网络计划技术及相关技术，为每一项订货编制生产周期进度表。它是单件小批生产企业的主要期量标准。并且，根据合同规定的交货期和生产周期进度表，为每一项产品制定一项生产说明书。　　最后，进一步调整平衡后，编制日度作业计划，正式确定各车间的生产任务。

6，施工成本计划的编制方法

施工成本计划的编制方式有以下三种：一、按施工成本组成编制建筑安装工程费用项目由分部分项工程费、措施项目费、其他项目费、规费和税金组成。施工成本可以按成本构成分解为人工费、材料费、施工机械使用费、措施项目费和企业管理费等。二、按施工项目组成编制大中型工程项目通常是由若干单项工程构成的，每个单项工程又包含若干单位工程，每个单位工程下面又包含了若干分部分项工程。因此，首先把项目总施工成本分解到单项工程和单位工程中，再进一步分解到分部工程和分项工程中。接下来就要具体地分配成本，编制分项工程的成本支出计划，从而得到详细的成本计划表。在编制成本支出计划时，要在项目总的方面考虑总的预备费，也要在主要的分项工程中安排适当的不可预见费，避免在具体编制成本计划时，由于某项内容工程量计算有较大出入，使原来的成本预算失实。三、按施工进度编制编制按工程进度的施工成本计划，通常可利用控制项目进度的网络图进一步扩充而得。即在建立网络图时，一方面确定完成各项工作所需花费的时间;另一方面确定完成这一工作的合适的施工成本支出计划。在实践中，将工程项目分解为既能方便地表示时间，又能方便地表示施工成本支出计划的工作是不容易的，通常如果项目分解程度对时间控制合适的话，则对施工成本支出计划可能分解过细，以至于不可能对每项工作确定其施工成本支出计划。反之亦然。因此在编制网络计划时，应在充分考虑进度控制对项目划分要求的同时，还要考虑确定施工成本支出计划对项目划分的要求，做到二者兼顾。通过对施工成本目标按时间进行分解，在网络计划基础上，可获得项目进度计划的横遭图，并在此基础上编制成本计划。其表示方式有两种：一种是在时标网络图上按月编制的成本计划;另一种是利用时间一成本累积曲线(S形曲线)表示。时间一成本累积曲线的绘制步骤如下。1.确定工程项目进度计划，编制进度计划的横道图。2.根据每单位时间内完成的实物工程量或投人的人力、物力和财力，计算单位时间(月或旬)的成本，在时标网络图上按时间编制成本支出计划。3.计算规定时间计划累计支出的成本额，其计算方法为：各单位时间计划完成的成本额累加求和。4.按各规定时间的a值，绘制S形曲线。每一条S形曲线都对应某一特定的工程进度计划。因为在进度计划的非关键线路中存在许多有时差的工序或工作，因而S形曲线(成本计划值曲线)必然包络在由全部工作都按最早开始时间开始和全部工作都按最迟必须开始时间开始的曲线所组成的“香蕉图”内。项目经理可根据编制的成本支出计划来合理安排资金，同时项目经理也可以根据筹措的资金来调社s形曲线，即通过调整非关键线路上的工序项目的最早或最迟开工时间，力争将实际的成本支出控制在计划的范围内。一般而言，所有工作都按最迟开始时间开始，对节约资金贷款利息是有利的;但同时，也降低了项目按期竣工的保证率，因此项目经理必须合理地确定成本支出计划，达到既节约成本支出，又能控制项目工期的目的。以上三种编制施工成本计划的方式并不是相互独立的。在实践中，往往是将这几种方式结合起来使用，从而可以取得扬长避短的效果。例如，将按项目分解总施工成本与按施工成本构成分解总施工成本两种方式相结合，横向按施工成本构成分解，纵向按项目分解，或相反。这种分解方式有助于检查各分部分项工程施工成本构成是否完整，有无重复计算或漏算;同时还有助于检查各项具体的施工成本支出的对象是否明确或落实，并且可以从数字上校核分解的结果有无错误。或者还可将按子项目分解总施工成本计划与按时间分解总施工成本计划结合起来，一般纵向按项目分解，横向按时间分解。

7，如何进行有效的项目进度计划

您好，这次我们运用PMI的一些理念来进行项目管理性质问题的回答。I. 首先进行问题分析：（1）制定项目进度计划，建立项目规划过程组。项目规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件。（2）定义有效的项目进度计划的前提是：编制进度计划。但是在编制进度计划的过程中，有两个限制性因素:II. 解决方案思路：我会详细阐述编制项目计划的相关活动，并在过程中涉及到两个限制性因素的问题用字体加粗的方式醒目出来。III. 编制项目进度计划（1）定义活动在编制活动清单时，可以采用滚动式规划，滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS 的较高层次上进行粗略规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作任务也许只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作任务就可以分解成具体的活动。（2）排列活动顺序为了进行项目计划安排，必须按活动间的约束关系对活动进行排序。从管理策略上讲，对待不同的逻辑关系，处理方法是不同的。A. 按管理策略的不同，活动约束可分解为以下几类：在排列活动顺序时，依据约束进行有效排列，确保将来活动的能够顺利执行。B. 为了解决任务并列存在的问题，我们在排列活动顺序式，有以下几种方法：C. 当任务并行时，一般有两种处理方式：依据以上方法和原则，完成对工作任务的排序。以便进入下一阶段。（3）估算活动资源估算活动资源是估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程。组织内如果有多个项目并存，那么各个项目之间必然存在对各类资源的争夺。因此，在项目管理过程中，项目的管理者应该仔细分析资源的配置及管理问题。 A. 估算活动资源时需要考虑以下几点：通过估算活动资源过程，识别出工作任务中的每项活动所需的资源类型和数量。然后，汇总这些资源需求，得出每个工作任务的资源估算。资源需求描述的细节数量与具体程度因应用领域而异。在每项活动的资源需求文件中，都应说明每一种资源的估算依据，以及为确定资源类型可用性和所需数量而做出的假设。（4）估算活动持续时间在编制进度计划过程中，确定活动清单、活动任务的顺序和该活动所需的资源后，需要估计活动清单中的每项活动任务从开始到完成所需的时间。经验表明，由活动的具体负责人进行活动历时估计是较好的做法，既可以赢得活动负责人的承诺，又可以避免一个人进行所有活动估计所产生的偏差。对每个活动进行历时估计，是一个复杂的过程，主要有以下两种方法：（5）制定进度计划制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。使用进度计划编制工具来处理各种活动、持续时间和资源信息，就可以制定出一份列明各项目活动的计划完成日期的进度计划。这一过程旨在确定项目活动的计划开始日期与计划完成日期，并确定相应的里程碑。在编制进度计划过程中，可能需要审查和修正持续时间估算与资源估算，以便制定出有效的进度计划。在得到批准后，该进度计划即成为基准，用来跟踪项目绩效。随着工作的推进、项目管理计划的变更以及风险性质的演变，应该在整个项目期间持续修订进度计划，以确保进度计划始终现实可行。进度计划编制有很多技术和方法，最常见的有以下几种：项目进度计划中至少要包括每项活动的计划开始日期与计划完成日期。即使在早期阶段就进行了资源规划，在未确认资源分配和计划开始、计划完成日期之前，项目进度计划都只是初步的。一般要在项目管理计划编制完成之前进行这些确认。还可以编制项目的目标进度计划，规定每一活动的目标开始日期与目标完成日期。项目进度计划（有时称为主进度计划或里程碑进度计划）是可以是概括的或详细的。

首先制定一个完整的工作计划。然后可以把这个计划分为几个部分，每个部分规定好起始时间。再把每一部分详细编制上具体的步骤，每一步骤规定上具体的时间。最后需要的是毅力与恒心，以及随时观察外界的变化，看是否影响项目的进展。

1. 首先制定一个完整的工作计划。 2. 然后可以把这个计划分为几个部分，每个部分规定好起始时间。3. 再把每一部分详细编制上具体的步骤，每一步骤规定上具体的时间。4. 最后需要的是毅力与恒心，以及随时观察外界的变化，看是否影响项目的进展。