物流管控，要搞好物流管理需要从哪些方面

本文目录一览

1，要搞好物流管理需要从哪些方面
2，什么是物流管理
3，物流管理包括哪些内容
4，什么是物流管理
5，物流管理包括哪些
6，如何管理好公司物流
7，如何做好物流管理
8，如何建立与运作高效的物流控制体系

1，要搞好物流管理需要从哪些方面

物流管理是一门很重要的学问，好的物流管理不但能够降低销售的成本，而且能够增加销售的机会。物流的概念起源于“实物配送（Physical Distribution）”，是指物质资料从供给者到需求者之间的物理性移动。与之内容接近的还有物资供应（Physical Supply）、配送工程（Distribution Engineering）、物料管理（Material Management）、市场供应（Market Supply）、商业后勤（Business Logistics）、后勤管理（Logistics Management）等等。过程包括供应、保管、运输、发送等管理。

一是勤于学习，不断更新知识面，掌握国内外物流管理的实时动态，努力提高自身业务水平。二是善于运用，不断完善物流管理模式，新旧结合，与时俱进，紧跟国内外物流发展的趋势。三是以人为本，不断提高自身修养，协调能力、交际能力是你业务工作顺利稳定的重要因素。

要搞好物流管理需要从哪些方面

2，什么是物流管理

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什么是物流管理

3，物流管理包括哪些内容

1.物流作业管理　　物流作业管理是指对物流活动或功能要素的管理，主要包括运输与配送管理、仓储与物料管理、包装管理、装卸搬运管理、流通加工管理、物流信息管理等等。　　2.物流战略管理　　物流战略管理是对企业的物流活动实行的总体性管理，是企业制定、实施、控制和评价物流战略的一系列管理决策与行动，其核心问题是使企业的物流活动与环境相适应，以实现物流的长期、可持续发展。　　3.物流成本管理　　物流成本管理是指有关物流成本方面的一切管理工作的总称，即对物流成本所进行的计划、组织、指挥、监督和调控。物流成本管理的主要内容包括物流成本核算、物流成本预测、物流成本计划、物流成本决策、物流成本分析、物流成本控制等等。　　4.物流服务管理　　所谓物流服务，是指物流企业或企业的物流部门从处理客户订货开始，直至商品送交客户过程中，为满足客户的要求，有效地完成商品供应、减轻客户的物流作业负荷，所进行的全部活动。　　5.物流组织与人力资源管理　　物流组织是指专门从事物流经营和管理活动的组织机构，既包括企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织，也包括从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构。　　6.供应链管理　　供应链管理，是用系统的观点通过对供应链中的物流、信息流和资金流进行设计、规划、控制与优化，以寻求建立供、产、销企业以及客户间的战略合作伙伴关系，最大程度地减少内耗与浪费，实现供应链整体效率的最优化并保证供应链成员取得相应的绩效和利益，来满足顾客需求的整个管理过程。

物流管理包括哪些内容

4，什么是物流管理

物流管理的划分有以下分类标准：一、宏观物流与微观物流宏观物流是指社会再生产总体的物流活动，是从社会再生产总体的角度来认识和研究物流活动。宏观物流主要研究社会再生产过程物流活动的运行规律以及物流活动的总体行为。微观物流是指消费者、生产者企业所从事的实际的、具体的物流活动。在整个物流活动过程中，微观物流仅涉及系统中的一个局部、一个环节或一个地区。二、社会物流和企业物流社会物流是指超越一家一户的以整个社会为范畴，以面向社会为目的的物流。这种物流的社会性很强，经常是由专业的物流承担者来完成。企业物流是从企业角度上研究与之有关的物流活动，是具体的、微观的物流活动的典型领域，它由企业生产物流、企业供应物流、企业销售物流、企业回收物流、企业废弃物物流几部分组成。三、国际物流和区域物流国际物流是指当生产和消费在两个或两个以上的国家（或地区）独立进行的情况下，为了克服生产和消费之间的空间距离和时间距离。而对物资（货物）所进行的物理性移动的一项国际经济贸易活动。因此，国际物流是不同国家之间的物流，这种物流是国际间贸易的一个必然组成部分。各国之间的相互贸易最终通过国际物流来实现。国际物流是现代物流系统中重要的物流领域，近十几年有很大发展，也是一种新的物流形态。区域物流是相对于国际物流而言的概念，指一个国家范围之内的物流，如一个城市的物流，一个经济区域的物流均属于区域物流。四、一般物流和特殊物流一般物流是指物流活动的共同点和一般性，物流活动的一个重要特点是涉及全社会的广泛性，因此物流系统的建立及物流活动的开展必须有普遍的适用性。特殊物流是指在遵循一般物流规律基础上，带有制约因素的特殊应用领域、特殊管理方式、特殊劳动对象、特殊机械装备特点的物流。

5，物流管理包括哪些

物流管理的内容包括三个方面的内容：即对物流活动诸要素的管理，包括运输、储存等环节的管理；对物流系统诸要素的管理，即对其中人、财、物、设备、方法和信息等六大要素的管理；对物流活动中具体职能的管理，主要包括物流计划、质量、技术、经济等职能的管理等。

1. 物流作业管理利用作业成本法测算与物流活动相关的费用，使得物流成本明晰化。然后，在作业成本法的基础上，应用作业管理思想来进行物流管理，深入开展企业作业的增值性分析和因果关系分析。2. 物流战略管理物流战略管理是指通过物流战略设计、战略实施、战略评价与控制等环节，调节物流资源、组织结构等最终实现物流系统宗旨和战略目标的一系列动态过程的总和。3. 物流成本管理是对物流相关费用进行的计划、协调与控制。物流成本管理是通过成本去管理物流，即管理的对象是物流而不是成本。物流成本管理可以说是以成本为手段的物流管理方法。4. 物流服务管理流的配送中心不仅只提供仓储和运输服务，还必须开展配货、配送和各种提高附加值的流通加工服务项目，也可按客户的的需要提供其他个性化服务。5. 物流组织与人力资源管理物流组织是指专门从事物流经营和管理活动的组织机构，既包括企业内部的物流管理和运作部门、企业间的物流联盟组织，也包括从事物流及其中介服务的部门、企业以及政府物流管理机构。6. 供应链管理购与供应管理、库存管理、牛鞭效应与供应链协调、供应链管理策略等供应链管理方法的最新进展以及运输管理、配送管理、第三方物流、物流信息系统和逆向物流等现代物流管理策略。

物流管理的内容包括三个方面的内容：即对物流活动诸要素的管理，包括运输、储存等环节的管理；对物流系统诸要素的管理，即对其中人、财、物、设备、方法和信息等六大要素的管理；对物流活动中具体职能的管理，主要包括物流计划、质量、技术、经济等职能的管理等。资料来源：bbs.chinawutong.com

不同的学校课程设置不一样，我们开了物流学、运输学、供应链管理、物流信息系统、企业物流理论与应用、物流战略管理，库存管理、零售学、商品学、运营管理等等。媒体说未来高级物流人才的缺口很大，但本人认为那不是说的物流的毕业生，目前物流的毕业生就业很不理想。

6，如何管理好公司物流

在企业管理中，对物料的管理是至关重要的一项工作，因为制造企业就是通过在各制造环节中对原材料进行加工实现增值来实现企业价值的。谈到物流，大家首先可能会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，其实，还有一类物流业务值得大家关注，那就是制造企业内部的物流管理。所谓物流管理，就是指制造企业从采购、生产到销售过程中一系列的涉及到物料管理的业务，如原材料的采购、保管、领用业务销售业务等等。在实际业务中，由于品种多、形态各异、帐实分离等原因，物料管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一，但我们可以从管理基础(数据)和管理工具(管理信息系统)两个方面来对其进行有效控制。在企业管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户(信用)信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。即使是不用任何软件，企业也应该建立完整的基础信息。但是在手工操作的情况下，即使这些数据都非常准确，也无法满足企业管理的要求，有些工作数据量大而且时间要求紧，手工处理是根本无法完成的。在企业管理信息系统中，强调的是计划控制下的物流管理，具体内容是：在物流管理的联系下，根据独立需求计划计算形成物料的需求计划，进而进一步根据物料的属性计算产生生产计划或采购计划，这一过程称为MRP计算。ERP系统的核心是MRPII，MRPII系统的核心是MRP，通过管理物流，以计划为控制核心，可以在“最需要的时候提供最适量的物料”，这样使库存成本采购成本即物料的总成本最低。下面我们分别从采购、库存、销售三个方面进行阐述。采购管理的改善现象1：绝大部分企业都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。有趣的是，许多企业里并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要经过加工，而加工的依据呢，多半是领导的个人经验。现象2：企业里经常会出现计划外采购的情况，一般都是因为出现了临时的意外情况，这时一般需要领导的特批。可是有一个真实的例子就是，有一个厂的厂长在偶然一次进仓库时发现了一种配件是几个月前他特批过的，因为当时情况特别紧急，所以他的印象特别深刻，但是在他发现的时候，那些配件还是原封不动地躺在仓库里睡大觉。现象3：许多企业的老板都有这样一个体会，就是在审批签字的时候，没有任何依据，只能被动地签字，除了极个别的情况外，一般不会出现拒签的情况，以至于一个企业的老板甚至于说，“我就是大家的奴隶”。现象4：众所周知，企业之间的竞争最后其实是成本的竞争，而在现在生产设备自动化程度越来越高的时候，压缩产品在制造过程中的成本空间越来越小，而材料的采购成本却大有文章可做。但是，采购成本居高不下却一直是许多企业的顽疾之一。造成上述现象的原因，主要还是因为信息渠道不畅和基础数据不准确造成的。手工报表既滞后又容易出错，在数据量大的时候也不太容易翻阅，所以很难起到相应的作用。比如对于现象1，因为编制采购计划的关键是准确的物流管理、采购批量和时段库存量，在手工处理条件下，这些数据都非常难获得，而管理软件中的采购系统在编制采购计划时，有三个方面的需求来源，分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求，这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的，换言之，也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后，通过合并下达功能，系统将一段时期内的需求汇总，并按照系统中定义的物料与采购员的关系，生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题。库存管理的改善现象1：一个产品分解为各种原辅材料，每种材料的批量和采购提前期都不相同，为了降低成本而又不影响生产，每种材料究竟应该在仓库里保存多少?这一直是企业非常关心的问题。有许多企业因为库存的物料不配套，由于工艺调整便造成库存物料的大量浪费。现象2：在有些制药、食品、化工企业，大量的物料批帐已经混乱不堪，没有进行先进先出的发料管理，有些物料已经过期、变质，还作为企业的存货存在帐上。谁也不知道每批物料的去向，出现了质量问题以后，没有办法去追溯。现象3：仓库保管员辛辛苦苦编制的库存报表，被领导一把扔在那里，没有起到相应的作用。现象4：每个月的月底，财务都会跑来和仓库保管员对帐，对来对去却总是对不上，而财务部门对于仓库保管员送来的一摞料单也是头疼不已。物料的配套管理是企业最关心的管理问题之一，从最早的MRP，到后来的MRPII、ERP，如何有效地降低库存都是这些系统的核心功能。在解决库存管理问题的过程中，物流管理是解决库存结构不合理的重要手段，也是ERP系统中最核心的基础数据，可以说，正确的物流管理是解决产品结构不合理问题的基础。只有物流管理准确了，才可以做到按需采购、按需存储、按需发料，而不幸的是，许多企业就是在物流管理结构尚不准确的时候实施ERP，连基础都没有了，项目如何会成功?

欲提高企业的竞争力，重点是提高服务质量，可以通过内部营销的手段来实现。为了公司的今后发展，也为了使公司和员工的个人利益得到保障。应做到以下几点的改进策略：　　1、科学地进行销售物流决策与计划，提高自有物流资源利用率。　　2、通过网上订单提高销售物流效率和市场响应能力。　　　3、合理安排销售库存，在保证销售上尽量减少库存量，降低成本。　　　　4、在枢纽城市建立剪切配送中心，根据下游产业需要进行产品深加工。　　　　5、建立战略联盟，保证输送及时，灵活采用各种运营方式组织销售物流。　　　　6.加强客户服务管理，构建长期、稳定、和谐的供应链。　　　7.培养全面的物流人才，挖掘第三利润源。

物流公司的管理与其他管理一样，都具有自己的特色，至于怎样管理好，不能一概而论，要具体问题具体分析，大的物流公司与小的公司不同，但管理物流公司也有其共同遵循的东西，例如，规章制度的建立、领导的率先垂范、公司有明确的可以实现的目标等，这些都管理好物流公司必须的。以上不知道是否能够对你有所帮助。

对于快递量比较大的公司一般都会挑选专门的快递调度员来处理公司的快递业务。快递调度员工作的质量直接影响到公司快递工作的完成情况。 1．严格挑选为了确保以后工作的顺利进展，首先要精心挑选素质好的快递调度员。挑选的过程也是一个管理的过程。应该挑选一些工作细心负责、有耐心、守时的快递员进行快递工作。 2．严格要求人员招进来之后，就要好好使用了。具体说来，有以下几点：一、强化上班纪律。快递员经常出入在公司前台附近，如果穿着太不正规就会影响到公司的形象。所以对快递员的形象一定要严格要求。当然，也不是要求快递员都穿奇装异服，原则上要求庄重大方。二、考勤方面，要求快递员能够按时上班，有事请假。还有最重要的一点是守时。要求快递员能够按时送达物品。如果延误物件的递送，要求填写《快递延误表》。 3．处理突发事件合作的过程中总会出现这样或那样的矛盾。处理这些问题时，应以公司利益为重。要把握以下几点：一、要找该公司的负责人谈。因为找管事的人谈，这样才能起作用。二、平时要和快递员多多沟通。以便及时发现问题。总而言之，作为行政人员，应该把快递员就当作本公司的员工一样管理。

7，如何做好物流管理

对经销商来说，物流管理是一个很重要的学问，好的物流管理不仅能够增加销售的机会，而且能够降低销售的成本。物流的概念起源于“实物配送（Physical Distribution）”，是指物质资料从供给者到需求者之间的物理性移动。现在，与之内容相近的还有物资供应（Physical Supply）、物料管理（Material Management）、配送工程（Distribution Engineering）、市场供应（Market Supply）、商业后勤（Business Logistics）、后勤管理（Logistics Management）等。物流管理是一个复杂的过程，包括供应、保管、运输、发送等活动的管理。并不是一两句话能够说清楚的，但简要地说，必须树立以客户为中心的服务战略，建立有效的管理组织，实行严格的物流成本控制。以客户为中心物流活动的目的在于向客户提供及时而又准确的产品递送服务，是一个广泛满足客户的时间效用和空间效用需求的过程。因此，无论物流企业的性质如何，接受服务的客户始终是形成物流需求的核心和动力。如果客户的期望得不到充分满足，物流工作也就失去了意义。1、基本服务能力基本服务能力是指物流服务的基本水准，也是客户服务的最基本的内容：可获得性、作业绩效和可靠性。2、可获得性客户随时的需要都可以得到满足，这就意味着经销商需要有一定的库存，而且是安全的库存，这样如果管理适当，就不会造成库存积压或者存货短缺。可获得性的考核指标是缺货频率、供应比率和订货完成率。3、作业绩效从事物流管理的企业从客户订货到交付使用的全部运作过程的效率称之为作业绩效，一般通过速度、一致性、灵活性、故障恢复能力来衡量。4、可靠性物流企业在物流活动中，需要完整地履行承诺。物流企业最基本的质量问题是如何实现已经计划好的存货可获得性和物流作业完成能力。5、供应链的增值服务商业社会的物流需求极为旺盛，因此逐步形成了专业的物流公司，他们的出现形成了生产、配送、采购等不同业务企业之间的合作，形成了供应链，供应链的存在产生了很高的效率和效益，因而成为可增值的服务。建立有效的组织机构建立有效的组织机构是保证企业目标实现的前提。它的确定不仅直接受企业的规模、性质制约，还会有其自身的特定需求。企业规模不同，物流系统中的组成规模也就不同，比如，大型企业会出现许多专门管理某一个环节的部门，各个部门之间还会有一个统一协调的高级官员。但是在很小的经销商处，一个员工可能就完成了所有的工作，从订单管理直到送货上门。所以，建立有效组织机构需要企业的经营者根据自身情况衡量，关键是能够保证客户对物流的基本需求。有效控制成本物流成本包括包装、装卸、运输、存储、加工、配送、物流信息管理等各个环节的人力、物力、财力支出。由于实际物流情况的复杂性和多变性，降低物流成本的方法也是多种多样，不过还是有一些基本原则。6、加快物流速度全部的物流成本可以分为两类，一类是可变成本，另一类是固定成本。物流量的大小所产生的存储、运输等方面的成本是变化的，但是所占物流成本的百分比是固定的，而工资、折旧费、管理费用这些成本是固定的，因此加快物流速度、扩大物流量的方法，使得固定成本在这个物流成本中的比率能够大幅度下降，从而达到降低成本的目的。7、减少物资周转环节物资在流通中就会产生成本，如果流通效率很高，产生的成本就自然下降，反之，物资流通的时间很长，成本肯定居高不下。因此，经销商需要考虑怎样将周转的速度尽量加快，周转的周期尽量缩短，从而最小化物流成本。8、建立先进的信息处理系统物流信息的高效率，可以有效地保证物流系统的高效运转，信息流的高效率，能使物流企业及早地安排所有的环节，不但达到最好的客户服务，还能够有效地加快物流和资金流的周转。9、加强物流管理和成本核算物流管理水平的高低是影响物流成本的最直接因素。虽然管理本身并不直接产生效益，但它却能够通过其他具体的物流执行部门对物流成本产生影响。因此，加强物流管理、实现物流运作的现代化，是降低物流成本的最直接有效的方法。值得说明的是，降低成本的目的不是降低服务水平，如果降低成本导致服务水平的下降，应该是得不偿失的。在现实工作中，成本控制的第一步是制定成本控制的目标，然后层层分解目标，落实到最基本的活动单元。其次是核算成本控制的绩效，监督、检查实际执行情况，分析偏差并修改控制，最终达到目标。当然，目标的制定是要有根据的，而不是随便定一个数量。第一部分如何认识绩效考核（包括理解岗位责任考核系统实施的目的及意义、掌握实施岗位责任考核系统相关的技能、熟悉岗位责任考核系统实施的基本程序、知晓岗位责任考核系统的监控实施）第二部分绩效考核的实施与责任者（包括绩效考核的执行机构和绩效管理的步骤、传统考评与量化考评与品绩考评的区别、考评中直线主管与人事主管的职责、考核评估的主要内容）第三部分关键业绩指标(KPI)系统的建立（包括部门级KPI的建立、岗位级KPI的建立、品行操守考核指标的建立、确定KPI数据取得的方式、界定和定义每一个考评项目的内涵、确立考评项目的数据指标、考评项目的权重分配、如何收集定量考评项目的数据、如何收集定性考评项目的事例、考评结果的数据处理、如何消除考评实施的阻力）第四部分 “目标/责任卡”等考核工具（包括革新您的工作说明书与业务流程、如何提高四类KPI指标的质量(SMART等)、如何考核工作不容易量化的员工、如何建立员工工作行为指标考核体系）第五部分绩效辅导与绩效改善（包括绩效评估的周期与期望理论、工作辅导与如何激励、如何制作绩效改进计划、如何做绩效面谈（演练）、如何提升员工的工作绩效、考评过程中上下级绩效督导面谈、上下级如何共同制定绩效改善计划）第六部分绩效考评结果的运用（包括业绩指标与品行指标坐标图、员工薪酬如何与考评结果挂钩、如何通过考评来进行奖金分配、如何通过考评来确立员工的培训需求、如何通过考评来规划员工的职业生涯）第七部分案例分享（包括XX科技（IT）公司KPI系统、XX设备（制造）公司KPI系统）一、营销部工作：１、不断降低营销成本，用智慧做营销、不是用金钱去铺营销之路。２、为企业生产用户喜欢的产品提供信息。包跨产品品质、用户买价、性能、功能、外观、人性化设计。３、让用户知道并关注您的产品赢得用户喜欢的地方。４、让用户很方便地购买与维修您的产品。５、让每个用户帮您介绍十个潜在用户。６、不管以后还有没有生意，都要关心您的用户。二、人力资源部工作：１、不断降低人力资源成本。用智慧做人力资源，不要用没有回报的金钱去做人力资源。２、让您企业很有用的人力资源喜欢您的企业。３、在选人、育人、用人、留人方面让人满意。４、用军队+学校+家庭的人力资源管理文化。５、公平、公正、公开的考核每个团队与个人为企业做的贡献。主要是直接或间接为公司赚去合法合理的利润。三、开发部工作：１、降低开发成本，用智慧去做好工作。２、不要闭门造车，在产品开发之前让营销部先了解市场情况。３、最好是让营销部提供产品开发信息，开发部满足营销部的要求。４、开发产品要考虑品质、采购、生产等成本与方便。５、开发产品的工程资料一定完善准确且不打折扣的执行下去。四、生产计划工作：１、这里的生产计划包跨品质任务、交货期任务、成本任务。２、生产计划要准确的了解企业的实际情况。３、在企业里生产计划就是圣纸，全企业人都必须全力以赴去保质保量去完成。４、生产计划要提前五分之一的时间来做。５、生产计划完成情况决定企业相关执行计划部门的团队奖金，严格公正。五、采购部工作：１、用智慧做采购工作，把企业的材料成本降到最低。２、货比五家之以上，找三家以上门当户对的同一物料供应商合作。３、让合作供应商知道您要的是什么样品质的东西。４、让供应商有不低于他与别合作客户的利润而自己企业又以最低的价格买到符合企业要求的物料。５、品质要求高的物料把品质做到供应商的工厂生产过程中去。６、抱着公平、合理、诚信的原则合作。六、仓储部工作：１、用智慧做仓储工作，把企业的空间与资金积压成本降到最低。２、帐物卡必须百分之百准确。３、收储发要准快好。４、找出每种物料的进出规律，建议做恰当的最低安全库存量。５。有原则的最佳服务于生产与别的部门。七、品质部工作：１、用智慧做品质工作，用比竞争对手低的成本做比其好很多的品质。这里的品质是全面的。甚至包跨清洁厕所与洗菜的品质。２、百分之六十的精力放在预防上，百分之三十的精力放在过程控制上，百分之十的精力放在最终检验上。３、个别品质要求高的物料把品质控制做到供应商厂里去。４、做好全员的品质记录掌握全员的品质奖金。５、要求全员兼品管且做品质工作。５、品质部就是用户，全权决定是否收货。八、生产部工作：１、用智慧做生产工作，把生产品质、效率、成本、５Ｓ等水平做到行业第一。２、保持良好的生产士气，象部队一样冲锋陷阵。３、号召起全员研究并改进自己的工作，每天提高百分之一。４、公平、公正、公开的考核生产部全员的工作绩效。５、把全员训练成小老板与操作高手。６、给每个班组与个人下经过努力可以完成的品质、效率、成本、５Ｓ指标且每时每刻生产情况并帮助其完成指标。以上只是工作重点方向，单靠重点方向是达不到各方面都提高一倍以上的。还得有实用的具体操作细节。

8，如何建立与运作高效的物流控制体系

不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个最基本的问题：　　首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以常况下只留意购物的批量和频率。　　然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总体成本。预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时采购额度已经花完。　　为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以考量。　　当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题：全程优化。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。零售店相对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。　　一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货;对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。　　物流战略面临的第三问题是预测。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。　　绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和具体商品密不可分。但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是很大的。除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。但如果你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。　　即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。一些经营精品时装的商家用产品目录来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买者对于销量的预测来备货，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获取有关未来销量的信息。　　当然再完善的预测方法也有其局限，重要的是要懂得如何应付不确定性。在高档时装领域，动销较慢的款式必须在它们过时之前及时清仓处理，而销路看好的款式必须及时发现、及时补订。万一补订不再可能，有关这季什么见好的信息，对于下季推出什么流行款式也大有裨益。　　归根结底一句话，能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有效的应对手段。　　零售业的一些佼佼者们，不但在上述三个方面做得无懈可击，它们还根据自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。我们在这里列举了三种迥然不同的物流战略，从中可以一窥成功的零售商品是如何制定其物流战略的。　　快速反应战略　　高档时装是此类物流战略的代表。众所周知，高档时装经营的风险巨大。欲领时尚风骚的厂商要迎合消费者的口味。它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计转化为市场上的卖点，因此在时装设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。　　有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。至此，时装商家们还是都有章可循。　　最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的融洽关系，有时则会要求你买断供货商的部分生产能力。与供货商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要求。为了留有余地，时装商家一般会要求供货商事先为其预留一定的生产能力。但不到最后时刻，它们一般不会贸然下达最终订单。　　时装在整个物流过程中都是只争朝夕。零售商通常只对少数热销断档的款式愿意空运。但高档时装商家往往在试销时空运所有的热销款式。同时为了应付不虞之需，经常在一个中心仓库存货，并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于3天(请注意，这里所说的是欧美国家的情形)。达成如此的高速花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。整个物流战略的中心，在这里便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润最大化。　　物流体系在处理滞销款式方面也大有作为。将实际销量与预测销量作一比照，很快便可辨识出滞销款式。这样，企业马上就能采取降价等措施，以赶在销售季节结束前清货。在有些情况下，还能根据市场上的销售情况，修改面料和辅料的相关订单。　　持续补货战略　　并不是所有零售商面对的市场都象时装那样瞬息万变。对于这些零售商来说，顾客需求相对比较容易预测，所以它们只需保证在货物出现断档前及时补货，便能满足顾客的购买需求。　　几个美国的连锁集团从事休闲服装的销售，其中一些商家获利丰厚，因为在消费者看来，它们货架上的衣物时刻散发着一种新鲜感。其实做法也颇为简单，就是保证货架上待销的衣物，有充足的颜色、尺码和款式搭配。高档时装的顾客可能愿意等几天，让所需的款式从别处运来。与此不同，休闲装的顾客一看中意的款式没货，可能就立马离去。要满足这一部分顾客的需要，必须有一个高度专业化和高效率的物流体系。　　大牌零售商往往一年推出几波款式，交货期也比较长，因为大多为海外制造以求低成本。另外，休闲服装售价上的限制也决定了不能采用空运方式。这样一来，漫长的运输时间更延长了整个的交货周期。在这里，物流战略的着眼点并非速度，而是稳定持续的物流。从工厂到商店再到购买者手中周而复始，不能出现断档。　　休闲服在离开制造厂时，往往就能标明最终的零售店，之所以在配送中心中转无非求个转载方便。每个商店根据以往的出货记录，都定下一个相对稳定的送货款式组合。销售情况被密切监控，一旦确定滞销品便不加犹豫地打折处理。　　但是固定的款式组合，也不一定能与该商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺码和款式上的需求波动又要求零售商在此具备一定的灵活度。与零售店地理位置相近的区域中心仓库，能保留足够的缓冲库存来应付零售店的需求波动，同时又能保证及时经济的补货服务。通常一周三次的补货就足以满足零售店的日常需求。　　低成本战略　　低成本战略使物流成本保持低位，是象沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。沃尔玛在设置新点时，往往以其现有配送中心为出发点。沃尔玛的卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间、降低送货成本。除此以外，沃尔玛等零售业巨子在物流管理方面，还有一些使人耳目一新的做法。　　其中一个被日益广泛采用的策略，就是由供货商来负责相关商品的库存和物流管理。供货商通过零售商提供的销售信息，能十分高效地排定自己的生产计划和送货计划。这样，双方都能降低库存成本。在某些情况下，零售商索性让生产商来负责相关商品的物流管理。比方说，有些小百货商品一般在零售店和配送中心都没有库存，制造商要得到相关的业务，就必须在特定的托盘上按照零售商的要求，装上特定品种和数量的货物，在指定时间送到配送中心，使配送中心的送货车能便捷地将它们装运到所指定的零售店。这样，就免除了拆箱再拼装等中间步骤，能降低仓储成本。对于一些在促销活动前就必须就位的促销品，包装箱上都作了标记并被存放在特定的区域，这就能尽量减少不必要的处理环节。在促销开始时，这些促销品就能整批按时送达促销现场。这种做法，能使零售店的工作人员从繁重的商品分类标识活动中解脱出来，而专注于顾客服务。这类物流战略，最大限度地祛除了从零售店反推到供货商整个物流环节中可能发生的费用，其目的是尽量降低商品的售价。　　各取所需　　当然对各路零售商家们来说，还有其它经营战略，我们在此也不可能一一详述。不同的经营战略，必须辅之以不同的物流战略。在此，一个低档时装零售商的物流战略值得一提。该零售商同样通过试销来预测销量，同样使用一个配送中心来应付需求方面的波动。与众不同之处在于，只有在它目睹什么款式在高档时装店里热销时，才确定最终订单。它在判断时尚趋势方面并无过人之处。但一旦有热门款式露头，它就会迅速通过位于海外的一些廉价供货商大量制造。如此物流体系的最终结果，就是实现了其低价位大众化时装经营战略。　　建立一套完备的物流体系，需要在资金人力方面做大规模的投入。相关公司在管理一个复杂多变的系统方面，必须拥有丰富的专业知识。一个处处适用的物流体系是不存在的。你所能做到的，就是根据你的经营战略，根据你有别于竞争对手的产品和服务，来构造你独特的物流战略。

如何建立高效的物流体系高效的运作有赖于一流的物流管理体系。你的物流战略如何？当今企业无一不关注成本的控制、运作的效率、服务的改善。这一切的基础就是建立一个高效的物流体系。这是一个快速变革的时代对现代企业的要求，也是企业生死存亡的战略依托之所在。价格战的兴行、呼声日高的创新潮流，令中国企业必须更多地反思并完善自身的内部运作。中国有句古谚云：人尽其才，物尽其流。这很好地道出了快捷高效的物资流动对国计民生的重要性。目前，电子商务在中国踽跚而行，很大程度上也起因于中国现阶段相对滞后发展的物流体系。物流，在昨天、今天和明天都将是你企业经营中一个不可或缺的重要环节。在众多行业中，无论是从货物流动及相伴的信息流动的规模还是速度来讲，零售业都是当之无愧的龙头老大。零售业的物流成本在其总成本的构成中，高达20%以上。因此，物流战略的正确制定和有效执行，是零售企业在市场竞争中胜出的一个决定性因素。全球著名的零售商，如沃尔玛（wal-mart）、麦德龙（metro），无一例外地借助于卓越的物流管理，取得了令人侧目的市场地位。我们相信，通过对零售业物流战略的解剖，中国经理人能从中了解现代物流管理的真谛。深入了解零售行业在中国以至全球范围内正在发生翻天覆地的变化。消费者前所未有的广泛选择机会使零售商们培感市场压力重重。以美国为例，1985年盈利居前15位的零售企业，时至1995年，仅有6家还名列其中。在中国，零售商们的利润率步步下滑，早已遍为人知。在如此剧烈的市场竞争中，零售商必须严格控制其运行成本。这就要求你拥有一流的物流管理体系，使货物能及时而经济地到达最终消费者手中。举沃尔玛为例，它和kmart（编者译：凯马特）经销的商品结构颇为相近，但沃尔玛的运行成本比凯马特低25%。如此悬殊的差别从何而来？其中一个重要的起因，就是沃尔玛得益于其先进的物流信息系统，使它能快速判别消费者的购买偏好，从而使商品的整体成本一减再减。据测算，沃尔玛的单位面积销售额竟然是凯马特的两倍。其实，不仅仅只有连锁零售企业注重物流管理。我们来观察一下与之完全不同的行业，时装零售商。欧洲的时装商家往往在销售旺季前，在远东地区大规模低成本地批量生产。不难想象，有些款式会成为热销品而断货，而一些款式则可能滞销而不得不打折清货。为此，时装商家们现在只在季前批量生产预计总销量的60%到70%，然后再根据市场上的动销情况，在欧洲组织剩余部分的生产。这样，尽管在欧洲生产热销款式的成本较高，但这样做却使部分款式供不应求，部分款式供过于求的现象大为减少，从而保证了总体的盈利水平。企业的高层主管在制定相应的物流战略时，应该具体问题具体分析，针对企业的特定情况量身定做。他们必须对物流的方方面面有深入的了解，对物流在整体企业经营中所取的作用必须有清醒的认识。只有如此，方能作出明智的决策。根本问题不管零售商采用哪种物流战略，都必须解决几个最基本的问题：首先，必须用整合的观点来看待物流体系。物流体系涉及众多部门，如计划、采购、运输以及销售部门。各部门的目标各异，就很难做到劲往一处使。比方说，销售部门通常根据销售额、毛利等来确定最终奖励。它们往往热衷于发现热销商品，希望采购部门在进货时拼命砍价，并尽量避免打折清货。而计划部门则往往注重保证货物充沛、货物周转顺畅，所以常况下只留意购物的批量和频率。然而，为了不超出采购预算，采购部门经常挑选最低价的同类商品，尽管这样做往往意味着交货期过长、库存居高不下、仓储成本上升，而拉升企业总体成本。预算方面的限制，又往往使得采购部门必须等到滞销商品清仓处理后，才有可能再追订热销产品。这样，往往使热销商品库存不足，而滞销商品库存过量。另外，采购预算方面的控制，往往使采购部门在期初拼命进货，而期末则无事可做，因为此时采购额度已经花完。为了克服物流过程中的种种障碍，企业上下的每个人，都要意识到自己的行为对企业总体的影响。其中的一种选择就是将计划部门、采购部门，甚至零售点统统捆绑在一起，评估他们作为一个整体的团队绩效。这样，各个部门就能做到同舟共济，在做相关决策时互相协调。在编制预算和成本时也能从整个物流链的角度出发加以考量。当部门间的相互协作问题顺利解决后，我们再转向物流战略的第二个问题：全程优化。通常，物流流程的局部优化往往造成整个物流环节的劣化。在这里最糟糕的情况是，单纯强调配送中心的成本优化。对于大多数零售商而言，配送中心的运作与工厂类似：很好地体现了规模效应、自动化操作和工作效率。零售店相对而言则是个高成本运作的场所。但公司往往会不加思量，就将商品从配送中心向零售店转移，结果使零售店库存居高、运作成本上升。其实，公司往往可以考虑反其道而行之，将库存从零售店移到配送中心。这样的话，可以尽量减少在零售店中发生的商品处理费用。一些在配送中心轻而易举便能完成的作业，若想在零售店中完成可绝对不是件轻松的事。我们可以举一个例子，热销商品应该在配送中心保持足量的库存，并根据零售店的销售情况整箱补货：对一些价格昂贵、销售较慢的货品，则应该拆箱后分件向零售店补货；对于另外一些占地较多的抛货或搬运费力的货品，则应当尽量减少中间的处理环节，甚至可以直接从供货商向零售店送货。其目的是在于对供货商到零售店的整个环节做到物流成本的最优化。企业万不可将整个物流链加以肢解，只在局部环节实行优化了事。物流战略面临的第三问题是预测。对相关信息的有效利用，会大大改进零售环节中的计划职能，从而使零售企业的竞争能力大为提高，以高效率地在适当时间向合适的地点派送适量的商品。绝大部分零售企业的库存管理，与特定零售点和具体商品密不可分。但是，在特定的零售点上，具体到某一样商品的销量，前后波动是很大的。除少数畅销品和促销品外，消费者对大部分商品表现出的购买行为是难以捉摸的。但如果你将一个配送中心区域内所覆盖的零售店作为一个整体来考虑，则商品的销量要容易预测得多。所以，在预测销量时，尽量在特定零售点上少费周折，将注意力集中在配送中心或整个公司的相关销量上，由此而来的预测要可靠得多。即使在时装的零售方面，销量预测工作亦是大有文章可做。一些经营精品时装的商家用产品目录来测试市场，而另外一些时装商家会通过征询一部分买者对于销量的预测来备货，还有的则通过向主要客户播放季前的时装表演，来获取有关未来销量的信息。当然再完善的预测方法也有其局限，重要的是要懂得如何应付不确定性。在高档时装领域，动销较慢的款式必须在它们过时之前及时清仓处理，而销路看好的款式必须及时发现、及时补订。万一补订不再可能，有关这季什么见好的信息，对于下季推出什么流行款式也大有裨益。归根结底一句话，能够预测的一定要预测好，不能预测的则一定要准备有效的应对手段。业中佼佼者零售业的一些佼佼者们，不但在上述三个方面做得无懈可击，它们还根据自身的市场竞争战略来构造自己的整个物流体系。我们在这里列举了三种迥然不同的物流战略，从中可以一窥成功的零售商品是如何制定其物流战略的。快速反应战略。高档时装是此类物流战略的代表。众所周知，高档时装经营的风险巨大。欲领时尚风骚的厂商要迎合消费者的口味。它们既要用富有创意的设计去取悦顾客，同时也要保证新奇的设计转化为市场上的卖点，因此在时装设计、制造和营销等各个环节都必须环环紧扣，以在这个充满变化的行业里降低经营风险。有的厂商利用邮购来探知顾客喜好，在进行试销时考虑不同地区间顾客偏好上的差异。另外，先行上市地区的销售情况也能提供预测数据。至此，时装商家们还是都有章可循。最能显示出物流战略力量的，莫过于能将那些为市场所认同的款式在过时之前，即刻放到零售店的货架上。要做到这一点，有时依赖于与供货商长期的融洽关系，有时则会要求你买断供货商的部分生产能力。与供货商关系融洽，成衣从设计到上市的周期就会缩短，同时也能满足数量上的要求。为了留有余地，时装商家一般会要求供货商事先为其预留一定的生产能力。但不到最后时刻，它们一般不会贸然下达最终订单。时装在整个物流过程中都是只争朝夕。零售商通常只对少数热销断档的款式愿意空运。但高档时装商家往往在试销时空运所有的热销款式。同时为了应付不虞之需，经常在一个中心仓库存货，并由此向各地空运或用公司的货车送货，运输周期一般短于3天（请注意，这里所说的是欧美国家的情形）。达成如此的高速花费不菲，但随后的销量会弥补所产生的额外费用。整个物流战略的中心，在这里便是尽量捕捉市场机会，哪怕意味着昂贵的运输成本，也要尽快使商品到达零售店，以使销售和利润最大化。物流体系在处理滞销款式方面也大有作为。将实际销量与预测销量作一比照，很快便可辨识出滞销款式。这样，企业马上就能采取降价等措施，以赶在销售季节结束前清货。在有些情况下，还能根据市场上的销售情况，修改面料和辅料的相关订单。持续补货战略并不是所有零售商面对的市场都象时装那样瞬息万变。对于这些零售商来说，顾客需求相对比较容易预测，所以它们只需保证在货物出现断档前及时补货，便能满足顾客的购买需求。几个美国的连锁集团从事休闲服装的销售，其中一些商家获利丰厚，因为在消费者看来，它们货架上的衣物时刻散发着一种新鲜感。其实做法也颇为简单，就是保证货架上待销的衣物，有充足的颜色、尺码和款式搭配。高档时装的顾客可能愿意等几天，让所需的款式从别处运来。与此不同，休闲装的顾客一看中意的款式没货，可能就立马离去。要满足这一部分顾客的需要，必须有一个高度专业化和高效率的物流体系。大牌零售商往往一年推出几波款式，交货期也比较长，因为大多为海外制造以求低成本。另外，休闲服装售价上的限制也决定了不能采用空运方式。这样一来，漫长的运输时间更延长了整个的交货周期。在这里，物流战略的着眼点并非速度，而是稳定持续的物流。从工厂到商店再到购买者手中周而复始，不能出现断档。休闲服在离开制造厂时，往往就能标明最终的零售店，之所以在配送中心中转无非求个转载方便。每个商店根据以往的出货记录，都定下一个相对稳定的送货款式组合。销售情况被密切监控，一旦确定滞销品便不加犹豫地打折处理。但是固定的款式组合，也不一定能与该商店整年的需求相匹配。所以，花色、尺码和款式上的需求波动又要求零售商在此具备一定的灵活度。与零售店地理位置相近的区域中心仓库，能保留足够的缓冲库存来应付零售店的需求波动，同时又能保证及时经济的补货服务。通常一周三次的补货就足以满足零售店的日常需求。低成本战略使物流成本保持低位，是象沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。沃尔玛在设置新点时，往往以其现有配送中心为出发点。沃尔玛的卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间、降低送货成本。除此以外，沃尔玛等零售业巨子在物流管理方面，还有一些使人耳目一新的做法。其中一个被日益广泛采用的策略，就是由供货商来负责相关商品的库存和物流管理。供货商通过零售商提供的销售信息，能十分高效地排定自己的生产计划和送货计划。这样，双方都能降低库存成本。在某些情况下，零售商索性让生产商来负责相关商品的物流管理。比方说，有些小百货商品一般在零售店和配送中心都没有库存，制造商要得到相关的业务，就必须在特定的托盘上按照零售商的要求，装上特定品种和数量的货物，在指定时间送到配送中心，使配送中心的送货车能便捷地将它们装运到所指定的零售店。这样，就免除了拆箱再拼装等中间步骤，能降低仓储成本。对于一些在促销活动前就必须就位的促销品，包装箱上都作了标记并被存放在特定的区域，这就能尽量减少不必要的处理环节。在促销开始时，这些促销品就能整批按时送达促销现场。这种做法，能使零售店的工作人员从繁重的商品分类标识活动中解脱出来，而专注于顾客服务。这类物流战略，最大限度地祛除了从零售店反推到供货商整个物流环节中可能发生的费用，其目的是尽量降低商品的售价。各取所需当然对各路零售商家们来说，还有其它经营战略，我们在此也不可能一一详述。不同的经营战略，必须辅之以不同的物流战略。在此，一个低档时装零售商的物流战略值得一提。该零售商同样通过试销来预测销量，同样使用一个配送中心来应付需求方面的波动。与众不同之处在于，只有在它目睹什么款式在高档时装店里热销时，才确定最终订单。它在判断时尚趋势方面并无过人之处。但一旦有热门款式露头，它就会迅速通过位于海外的一些廉价供货商大量制造。如此物流体系的最终结果，就是实现了其低价位大众化时装经营战略。建立一套完备的物流体系，需要在资金人力方面做大规模的投入。相关公司在管理一个复杂多变的系统方面，必须拥有丰富的专业知识。一个处处适用的物流体系是不存在的。你所能做到的，就是根据你的经营战略，根据你有别于竞争对手的产品和服务，来构造你独特的物流战略。企业的物流表面上看是货物的流动，背后是有关客户需求、服务水平、库存情况等信息的流动，而根本上也是企业利润的流动。它可能是你利润的源泉，也可能会是吞噬企业利润的无底黑洞。中国的经理人，你在此作何抉择呢？