女员工2对2，光明服装厂女职工的七分之一和男职工的二分之一相等女职工人数比

来源：整理时间：2023-08-14 20:52:47 编辑：律生活手机版

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1，光明服装厂女职工的七分之一和男职工的二分之一相等女职工人数比
2，1针织厂男职工人数占全厂人数五分之二男职工是120人全厂职工
3，zh某工厂男工和女工的人数比为32后来招进6名女工这是男工与女
4，求助案例分析新来的财务处长

1，光明服装厂女职工的七分之一和男职工的二分之一相等女职工人数比

因为女职工×1/7=男职工×1/2，所以，女职工人数比男职工人数：1/2：1/7=7：2女职工人数比男职工多:(7-2)÷2=2.5=250%

女/7=男/2女=7男/2=3.5男（3.5-1）/1×100%=2.5×100%=250%女职工人数比男职工人数多百分之二百五十。

光明服装厂女职工的七分之一和男职工的二分之一相等女职工人数比

2，1针织厂男职工人数占全厂人数五分之二男职工是120人全厂职工

（1）x*(2/5)=120x=300针织厂男职工人数占全厂人数五分之二，男职工是120人，全厂职工有300人（2）X*(1-2/5)=420X=700针织厂男职工人数占全厂职工人数的五分之二，女职工是420人，全场职工有700人（3）X*（1-2/5）-X*(2/5)=300X=1500针织厂男职工人数占全厂职工人数的五分之二，男职工比女职工少300人，全厂职工有1500人（4）X*(1-2/5)=140*3X=针织厂男职工人数占全厂职工人数的五分之二，女职工分3个车间，平均每个车间140人，全场职工有700人

女职工是420人，全场职工有多少人（1）针织厂男职工人数占全厂人数五分之二？120÷2/？420÷（1-2/5）=420÷3/5=300人（2）针织厂男职工人数占全厂职工人数的五分之二，男职工是120人，全厂职工有多少人

1针织厂男职工人数占全厂人数五分之二男职工是120人全厂职工

3，zh某工厂男工和女工的人数比为32后来招进6名女工这是男工与女

算术原来男工：女工=3：2 后来变为5：4 因为男工人数未变，所以通分是男工相等原来男工：女工=15：10 后来是15：12 男工人数是15人时，招进来的是12-10=2人现在招进来是6人男工人数是15×6/(12-10)=45人女工人数是45乘以2/3=30人

男职工不变原来女职工人数是男职工的：1÷5/4=4/5现在女职工人数是男职工的：1÷6/5=5/6男职工有：2÷（5/6-4/5）=60人现在有女职工：60×5/6=50人

男职工人数不变原来女职工人数是男职工的：2÷3=2/3 现在女职工人数是男职工的：4÷5=4/5 男职工人数：6÷（4/5-2/3）=45人女职工原有：45×2/3=30人

工厂男工和女工的人数比为3:2 所以原女工占总人数的2/5 招进6名女工，这是男工与女工的人数比是5:4 即加6人后，女工占总人数的4/9 所以这6人占总人数的（4/9－2/5）=2/45 总人数＝6除以2/45＝135人原有女工＝135X2/5=54人原有男工＝135X3/5＝81人嘿嘿，错了，原来总人数已变。

因为人数是整数，所以适当扩大比例绝对值，使得女工人数增加6个即可，珐工粹继诔荒达维惮哩 3：2=45：30 5：4=45：36 所以原有男工是45人，女工30人。

zh某工厂男工和女工的人数比为32后来招进6名女工这是男工与女

4，求助案例分析新来的财务处长

(1)从三个例子里，可以看出：李的处事态度过于浮躁，或许可以说是年轻气盛，缺少或者本来就没想过去跟同事去沟通。以位子定权势。盛气凌人。肯定会致使李与下属之间恶化，因为他对员工缺少尊重、信任、合作等方面的感情支持。作为一个新上任的领导，即使很有才华，在未表现出自己让人信服的能力之前，就改变一种别人已经形成的习惯，是大忌。（2）刘的处事方针可以概括为无为而治，却能做到有为而立，而李的领导风格则显得有点轻浮，凡事以己度人，太过于强势。（这样的人怎么会提升的？不是两面三刀的人吧！呵呵：p）（3）菲德勒，我要去学习下，所以很抱歉。（4）改善跟同事的关系，不是要求回到原来刘的那套管理，也不可能。因为人的性格跟影响力因素。就目前的情况下，尝试改善与同事之间的关系是首要任务。刚刚去看了下菲德勒模式，对（2）刘应该属于”员工导向型”领导方式，而且协调的很完美。所以能达到很好的一个工作效能。而李的模式则勉强属于根本不成熟的“工作导向型”领导方式，却忽略了对人际关系的维护。以下是费德勒模式：此模式可适用与本案。上面的是对我的部分启示：最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler ）。他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。