预算软约束，经济学中的软约束是什么意思啊是指可以限制可以

来源：整理时间：2023-12-28 18:33:02 编辑：律生活手机版

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1，经济学中的软约束是什么意思啊是指可以限制可以
2，什么是预算软约束
3，如何推行财政专项资金项目库预算管理doc 5页
4，企业财务预算软约束的定义
5，倒逼效应
6，什么是财务预算体系

1，经济学中的软约束是什么意思啊是指可以限制可以

1、企业是指一种利润组织。2、已经成为世界上普遍认可的可以发展经济、发展生产力的有效组织形式。3、大多数人通过企业获得资本。

经济学中的软约束是什么意思啊是指可以限制可以

2，什么是预算软约束

预算软约束是指,向企业提供资金的机构(政府或银行)未能坚持原先的商业约定,使企业的资金运用超过了它的当期收益的范围。这种现象被亚诺什·科尔奈 (Kornai，1986) 称为“预算软约束”。广义的预算软约束是指当一个预算约束体的支出超过了它所能获得的收益时,预算约束体没有被清算而破产,而是被支持体救助得以继续存活下去。

什么是预算软约束

3，如何推行财政专项资金项目库预算管理doc 5页

部门预算在全国财政系统逐步推开，各级财政机关部正式编制了本部门某年的部门预算。其中涉及人员部分和公用经费部分的问题，因政策标准比较清楚，易于统一，故都有了较为明确的处理方法，但是对于占每年财政支出相当大比例的专项资金的预算管理却一直存在着审批管理人为影响大、随意性强等方面的问题，而专项追加的随意性正是造成财政预算软约束的重要原因之一。

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如何推行财政专项资金项目库预算管理doc 5页

4，企业财务预算软约束的定义

软预算约束（ 1 ）软预算约束就是指当一个经济组织遇到财务上的困境时，借助外部组织的求助得以继续生存这样一种经济现象，软预算约束对应的是硬预算约束。所谓硬预算约束就是我们平常说的优胜劣汰的市场机制，即经济组织的一切活动都以自身拥有的资源约束为限。（ 2 ）软预算约束的形成至少有两个主体：即预算约束体和支持体。预算约束体是指那些在以自有资源为限的前提下，如果收不抵支，产生赤字，在没有外部救助的情况下不能继续存在的组织。支持体通常是受政府控制的，可以直接转移资源来救助陷入困境的预算约束体的组织。在我国国有银行的支持体通常为政府财政和中央银行，国有企业的支持体通常为政府财政和国有商业银行。

5，倒逼效应

货币供给的“倒逼机制”是一种源于中国经济运行实际的有中国特色的经济实证分析。 (1)规模——资金双向控制中国目前的货币供应量控制，是采取直接与间接相组合的办法，其中，用信贷规模直接控制每年的信用供给量是目前货币政策工具中的主要依赖手段。在做法上通常是由中央银行将规模“砍成块”发给各国有商业银行，商业银行再在自己的“条条”内向下分配；只有上海和深圳两地例外，人民银行总行是将规模直接分配给这两城市的人民银行，由它们再向其他商业银行分配。至于四大国有商业银行内部按什么标准分配给自己的分支机构，在做法上也不完全统一，但有一点是肯定的，国有商业银行的分支机构如果处在存款增长较快的地区，一般都感到规模不够，而在存款增长较慢的地区，国有商业银行即使有规模，只要缺少存款资金来源，其贷款业务也没办法扩张。这是所谓规模、资金双向控制下的一般情形。 (2)货币供给“倒逼机制”的产生 “倒逼机制”的源头在国有企业。由于国有企业的预算约束软化状况同传统计划体制下相比并没有得到根本改观，因此，它们总是和地方政府的行政力量相融合，在货币资金获取上向国有银行不断施加压力，国有银行在存在对国有企业实行所谓倾斜政策的大背景下，通常总是要在一定程度对国有企业的借款要求让步。当这种现象普遍化时，就会出现这样的结果：国有企业向国有银行的基层行施加压力突破了基层银行的信贷配额防线，国有银行的基层行又层层向自己的上级行乃至总行提出扩张要求迫使总行增加额度甚至资金，各国有银行总行最后又向中央银行申请再贷款，迫使中央银行不得不扩张规模。这种起源于国有企业借款要求的自下而上的货币供给扩张过程，就是所谓的“倒逼机制” (3)货币供给“倒逼机制”的实质货币供给“倒逼机制”是一种体制现象，也是对自上而下指令性规模管理手段的一种变相对抗，但从经济效果上说，“倒逼机制”也是中央银行货币政策贯彻中的不确定因素之一。随着改革的发展，对国有商业银行实行全额资产负债比例管理会取代目前的严格信贷配额控制，这是必然趋势，但这种转变要具备一定的基础条件，如：国有企业的产权制度、行为方式已彻底改善、国有四大商业银行已成为真正意义上的商业银行等。相关资料: 所谓“倒逼机制”，借用了货币超经济发行中的“倒逼机制”的内核，其含义是：国有企业投融资功能不足，引起政府投融资行为对其进行强制替代进一步导致银行信贷资金经由财政流向国有企业，形成倒逼的贷款；而国有企业因为财务软约束，容易形成对银行的不良负债（其反面是银行的不良资产）。倒逼机制是形成国有企业债务累积，阻碍政府投融资行为转型的重要原因。为了克服上述消极效应，必须强化国有企业投融资功能；并且转换政府投融资行为。二者的主要分工在于，融资方式、投资项目及其产业分布、项目经营的盈利性问题。

6，什么是财务预算体系

企业预算管理有两项职能，即管理决策和管理控制，不同职能对预算管理体系的设计提出了不同要求。如在销售预算的制定过程中，根据专业分工所造成的各专业部门之间信息的不对称性，销售部门掌握着企业未来销售情况，如果预算仅仅是为了发挥管理决策功能(如以销定产)，销售部门就会毫无保留地拿出其掌握的信息，与各部门共享；但如果预算的目标之一是发挥管理控制职能(如作为业绩评价标准)，销售部门就可能会有意低估未来的销售收入，从而有利于其业绩评价。然而，低估会相应造成生产计划的减少，企业生产就不能达到效率最高的状态。再如在根据预算划拨各部门资金时，各部门为了在资金使用上有较大的自由，并且能控制更多的资金，可能会虚夸本部门的资金需求量，从而造成资金的浪费，这显然也有悖于预算管理进行沟通协调的本意。因此，为了解决上述职能之间及部门之间的矛盾，在预算管理实践中，一方面应当让各部门参与到预算的制定中来，促进信息最大范围的流动，使预算编制的沟通更为细致，增加预算的科学性和可操作性。另一方面，过去很多企业只是由财务部门完成预算并进行实施，降低了预算的权威性，造成企业预算软约束，解决这一问题则需让企业最高领导参与制定预算并拥有最后决策权，唯此才能从整个企业的大局出发，制定出切实可行的预算方案。为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，我们要讨论一下如何对企业推行预算管理。企业预算管理体系的基本内涵和内容预算是行为计划的量化，这种量化有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。预算具有以下优点：第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。正是由于预算管理具备以上优势，它才能在大企业中得以广泛应用，并取得了好的效果。预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。企业实行预算管理中存在的问题问题之一，有些企业预算管理的概念不清。目前有些企业还将经营计划与预算管理混为一谈，以为只要将各个时期的经营计划安排好，就是做好了预算管理，其实这是误区。国内实行预算管理较好的企业以实践经验证明，经营计划与预算管理有着本质的区别。问题之二，有些企业没有完全建立推行两级预算制度的组织。全面预算管理是发达国家多年积累的先进管理经验，对企业的发展起着举足轻重的作用。如何保证确立预算目标的合理性和确保预算的顺利执行，预算组织体系的建立在预算管理体系中将起主导作用。目前煤炭企业及其基层单位的各种预算管理多数是处于松散型的，即使是一些实行了预算管理的企业，其预算的范围还没有渗透到企业全部的经营活动中去，究其原因，与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的联系，致使企业实行预算管理的目标编制、考核与监督都不能落实到实处，预算管理的作用得不到真正发挥。问题之三，现有预算管理有待于充实完善。目前多数煤炭企业内部的营业预算、资本预算、筹资预算等整体的预算管理体系还没有形成，有的只是在进行企业内部或某项业务的管理，甚至处于“各自为战”的局面，其结果是企业整体预算体系不能建立，这些都不利于企业的整体预测和决策，也直接影响企业战略目标的实现。问题之四，企业内部的财务预算管理还不到位。部分企业的管理者对预算管理体系重视不够，煤炭企业中部分单位尽管已经实行预算管理，但没有以科学求实的态度认真编制，而是流于形式。仅此一条，就使煤炭行业各企业预算管理体系的建立，显得基础薄弱。问题之五，预算目标考核不力。目前在已实行预算管理的企业中，较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。对建立企业预算管理体制的设想提高对预算管理的认识。广泛宣传实行预算管理的重大意义，直至宣传到每位员工。预算管理不只是财务部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它的系统性和战略性要求企业销售、生产等各业务部门共同参与，仅仅依靠财务部门是不可能单独完成预算管理重任的。要使大家认识到，实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展良好机制的有效办法,预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值最大化,也使职工的人生价值得到充分的体现。借鉴国内外预算管理方面的先进经验，对各级相关的管理者进行预算管理的培训。建立两级预算管理委员会，从组织体系上保证预算体系的建立。确立完整的预算管理程序，保证预算管理体系的完整实施。在建立各级预算管理委员会的基础上，按照营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算的要求，由各职能部门设计出具有自身特色的预算管理指标，最后拿出符合本企业的各项预算管理指标和办法，在本单位全面推行预算管理。建立健全内部规章制度和严格的考核机制，确保预算管理体系真正发挥效益。各企业应结合自身特点制定好各自的《预算管理办法》、《实施细则》等内部规章制度，严格预算的约束机制，规范完善企业预算管理工作。由各级预算管理委员会定期召开各项预算执行分析考核会议，将预算管理与激励机制相结合，对完成指标的给予奖励，没有完成指标的给予惩罚。针对预算执行偏差，各预算执行部门应实事求是、认真分析其原因，向各级预算管理委员会提出解决方法或建议，保证企业预算目标得以实现，促进企业不断前进和发展。

全面预算的意思吧